社員の「考動力」が会社を成長させる

 

南保　コロナ禍に直面し、多くの業種がビジネスモデルの転換を迫られています。そうした状況下、将来の企業の核になるメンバーの育成に注力されています。

 

佐々木　コロナ禍で社会は一変しました。従来のやり方だけでは、持続的成長はもとより、短期的収益を上げることさえ難しい状況です。そうした環境下で、ミッションを果たしながら企業として成長していくには、個々の力の最大化が必要と感じています。それがジュニアボードをスタートさせた理由であり、研修を通して戦略的な思考や経営的な知識を身に付けてほしいと思います。

 

南保　次世代の幹部候補を育成するジュニアボードの導入企業は増えています。若手社員が経営を学び、部門を超えた全社的な視点から経営課題や経営戦略を考える機会として活用されています。

 

佐々木　若手社員の育成には力を入れていきます。CCJCや他地域のボトラー※の会合に参加する機会がありますが、その際、若い外国人社員が経営的な課題に対して積極的に発言する姿を目にします。そのたびに、若いうちに多くの経験を積むことは個々のキャリアにとって大事だと痛感しますし、そうした人材が会社を成長させる原動力になると思います。

 

特に、これからの時代は潜在的な課題を見つけ、解決する力が求められます。その際、必要となるのが自ら考えて動く「考動力」。個々の考動力の積み重ねが、企業の持続的な成長につながっていくと確信しています。経営者の役割は、個々の考動力を最大化する、しっかりとした研修体系と場を与えることです。

 

南保　自発的なCSRの活動を見ても、考動力が備わった社員は多いように感じます。

 

川村　そう言っていただけるとうれしいです。ジュニアボードが社員の力を引き出してくれると期待していますが、同時にマネジメントする側の力量も試されると思います。若手社員をマネジメントする管理職が、ジュニアボード・研修で培った力を試す機会や生かす場を与えられるか否かで成長のスピードや幅が変わってきます。

 

また、さまざまな個性を持った社員が集まっており、管理職が社員1人1人に合った方法で成長を促す必要があります。管理職がそうしたマネジメントを学べる場や研修も用意すべきだと考えています。

 

中村　昨今、多くの企業で「多様性」が人材戦略のキーワードになっています。社員1人1人の力や長所を最大限引き出すには、社員の性格や個性を考慮したアドバイスやマネジメントが必要です。手間やスキルを要しますが、多様な個性が発揮されると、それだけ可能性も広がっていくはずです。

 

井馬　多様性について言えば、個人的には「『あんな人になりたいな』と思われる人が、たくさんいる会社にしたい」と思っています。そうした会社に求められるのは、2つの多様性でしょう。

 

まず、属性やスキルの多様性。いろいろな背景やスキルを持った人材がそろっている状態で、これは一般的な捉え方に近いと思います。もう1つは、さまざまな面を持った人材という意味での多様性。仕事以外でも、熱中できる趣味や特技を持っていたり、仕事以外のネットワークを持っていたり、役割を持って活動したりするなど。

 

複数の顔を持つ人材が多くいると、会社は面白くなると思います。仕事でも、仕事以外であっても誰かの憧れの対象となるような、魅力的な社員になってもらいたいと思っています。

 

中村　なるほど。属性のダイバーシティーに取り組む企業は多いですが、1人の中にもダイバーシティーは存在するという、新しい視点を教えていただきました。

 

佐々木　人材育成においても新しい視点が必要な時代だと思います。今は予測不能な時代です。従来の経験から良いとされるプログラムを参考にするのも1つの方法ですが、一方でまったく新しい視点を取り入れることも重要になってくる。ジュニアボードのようなベースとなる研修を柱として実施しながら、新たな研修、教育プログラムも必要だろうと考えています。

 

※日本コカ・コーラから原液の供給を受けて製品の製造と販売を行うのがボトラー。北海道コカ・コーラボトリングを含め全国に5社ある

 

 

 

 

ポートフォリオ型の経営でサプライチェーンモデルも視野に

 

中村　コロナ禍から始まった2020年は、社会のあり方が大きく変わる1年になりました。事業戦略においても人材戦略においても、企業に大きな変革をもたらす年だったことは確かです。今後の展開についてはどのようにお考えでしょうか。

 

佐々木　時代が変わっても、当社の存在意義は変わりません。ただ、そこに含まれる意味を深く考えることが大切です。「いつでも、どこでも、誰にでも」という姿勢は変わりませんが、どのように届けるかは変わっていく。時代に合った方法に変えていかないといけません。コロナ禍でウェブ販売が増加しているのも変化の1つです。

 

中村　社会全体に言えることですが、コロナ禍を通してサプライチェーンや物流の重要性が、かつてないほどに高まっています。物流なくして生活なし。そのような意識が一般の消費者まで浸透したように思います。

 

佐々木　全く同感です。当社の物流は、工場と各拠点を結ぶ基幹物流の幸楽輸送（札幌市）と、道内に約4万台ある自動販売機を管理する北海道ベンディングが担っていますが、販売チャネルが変化する中、物流の重要性は増しています。基幹と末梢を担う2つの物流を持っていることが当社の特長であり、ラストワンマイルまで届けるインフラは今後の可能性を広げる鍵になると考えています。

 

中村　「幸せ」と「楽しさ」が入った幸楽輸送という社名にはポジティブな響きがあり、貴社の事業や存在意義にも通じます。インフラを生かして、サプライチェーンモデルへといかに進化していくかがポイントになりそうです。

 

佐々木　変化の激しい環境の中、存在意義やミッションを貫くには強靱な経営が不可欠ですから、事業構造や将来の事業構想は絶えず見直していくべきでしょう。例えば、清涼飲料事業が大半を占める事業展開から一歩踏み出して、非飲料事業を強化することも必要だと考えています。強みであるインフラやノウハウが生かせる分野を見つけながら、非飲料事業がある程度の売上構成比を占めるような未来を思い描いています。

 

中村　飲料事業を軸に置きながらも、新たな事業領域を開拓していくポートフォリオ型の経営によって、この先も北の大地に広く、深く根付き、サステナブルな成長を続けていかれることを心から祈念しております。本日はありがとうございました。