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100年先も一番に
選ばれる会社へ、「決断」を。
【インタビュー】

100年経営対談

注目企業のトップや有識者と、タナベコンサルティンググループ タナベ経営の社長・若松孝彦が「100年経営」をテーマに対談。未来へ向けた企業の在るべき姿を描きます。
インタビュー2018.07.31

vol.28
社員が持つポテンシャルの最大化は会社の責任
ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社
代表取締役社長 日色 保氏
× タナベ経営 若松 孝彦

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2018年8月号

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世界最大のヘルスケア企業であるジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人グループは、多様な人材を生かすダイバーシティー先進企業としても多方面から高い評価を受けている。2012年よりジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社の社長を務める日色保氏に、組織と社員のポテンシャルを引き出すリーダーシップについて伺った。

14の業務・役職を経験し46歳で社長に就任

若松 ジョンソン・エンド・ジョンソン(以降、J&J)は世界60カ国に250以上のグループ会社を有する世界最大級のヘルスケアカンパニーです。2012年、46歳で社長に就任された日色社長は、新卒入社の生え抜き社員だとお聞きしました。なぜ、J&Jを選ばれたのでしょうか。

日色 理由はいろいろとありますが、実はJ&Jは一番に内定をいただいたのです。ラブレターをもらった途端に相手のことが気になってくるように、内定をいただいてからJ&Jの話を聞くうちに「良い会社だな」と思うようになりました。すでにJ&Jは世界中で事業を展開していましたが、日本ではまだ小さな会社で、知名度も低かった。そこにポテンシャルを感じましたし、ヘルスケアという人間の暮らしにとって必要不可欠な事業領域に興味を持ったことも理由です。

若松 一番に内定が出たということにも縁を感じます。社長に就任するまでさまざまな部署で仕事をされてきたそうですね。

日色 入社してすぐに医療機器の営業を担当しました。大学を出たばかりの社員が研修を受けて、大学病院などの手術室で外科医に対して医療機器の使い方を教える仕事でしたが、配属先の静岡市は支店がなく自宅をオフィスにして1人で営業に回っていました。近くに上司はおらず、病院の先生や取引先に育てていただいたといった感じでしたね。振り返ると、良い上司や縁、運に恵まれてここまできたことを実感しています。

若松 まさに「たたき上げ」ですね。20代でマネジャーになったそうですが、リーダーシップをどのように学ばれたのでしょうか。

日色 入社から3年後に名古屋支店のマネジャー(課長)になりました。新分野の成長を見込んで大量採用した結果、会社の規模が3倍になり管理職が足りなくなったため最後の1枠に私が選ばれたのです。よく分からないまま管理職として試行錯誤していました。転機となったのは28歳の時。それまで、日本のJ&Jには体系的な人材育成や会社全体としてスキルを上げていく仕組みはありませんでしたが、米国から赴任していたリーダーの提言で、私が2カ月ほど米国へ勉強に行くことになったのです。帰国後は東京勤務となり、学んだことを生かしてゼロから営業のトレーニングプログラムを開発。この時期は朝から晩まで必死に働きましたが、自分の作った仕組みが会社全体に大きな影響を与える経験を通して仕事の面白さを知りました。これがリーダーシップを磨く上で貴重な経験だったことは確かです。その後、米国赴任やグループ会社の社長など、現在までに14の業務・役職を経験してきました。

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