2019年7月号

「中小食品企業を買収しようという企業は少ないのではないかと思います」と吉村氏は言う。

少子高齢化などを背景に、食品市場は縮小を続けている。成熟市場でもあるため各企業には高い技術力を持つベテラン社員も少なくないが、そのベテランも引退の時期を迎えている。加えて経営者も高齢化し、後継者問題が顕在化してきた。人材不足や資金難、販路、営業力不足など、中小企業の抱えるあらゆる課題が、食品業界には横たわっている。

そんな閉塞感のある企業を、吉村氏は次々とグループに加えていく。そして、その会社に不足している機能を見極め、改善点を指摘したり、人事に手を入れて経営を支援していく。例えば、ある工場でラインを担当していたスタッフに能力があると見るや、そのスタッフを工場長に据える。さらにそこで実績を出すと、ホールディング会社に引き上げ、全社の製造部門を統括するポストに就ける。

また、製造技術はあっても新しい商品を開発する力が足りない中小企業も多い。そこで、企画販売を得意とする企業から人を送り込んだり、アイデアを一緒に考えるといった具合だ。

経営の健全化を目指すには、コンサルタントとして外部からアドバイスする方法もあるだろう。だが、吉村氏の考えは異なる。

「短期的なアドバイスで終わるのではなく、株を引き受け、同じ船に乗って経営指導することで、ホールディング側にも責任感が生まれます。それに、各社にメリットがあれば、結果として株を持っているホールディング会社にもメリットが出ますから」

2017年には、シンガポールに広い販路を持つ食品製造販売企業の株式を譲り受けたことで、グループ企業に海外進出のチャンスを提供することも容易になった。子会社が増えるごとに、グループの強みも増え、そこに加わるメリットも増えていくという好循環が生まれている。

いきなり親会社から人がやって来て上の立場に立つことになれば、現場の反発を買うことがあってもおかしくないが、そういうことはこれまでほとんどなかったという。

「私たちが行っているのは、脇役としてのサポートであって、それで成果を出すことができれば、反発されることはまずありません。それに、そもそも反発が出そうな会社は引き受けませんから」

もちろん、各社の成り立ちがまちまちなだけに、社風も経営者の考え方もバラバラ。それを束ねるのは並大抵のことではないだろう。

「会社によって、まったく経営にタッチしないところもあれば、どっぷり浸かっているところもあります。資本でつながっていますから、最終的に意見が分かれることがあれば、株主の意見に従ってもらうという最低限のルールだけは決めていますが、一律にルールを定めて、それを守ってもらうようなことはしません」

各社の性格を見極め、関与の度合いも適切にコントロールするという吉村氏の理念は、ホールディング経営のみならず、企業経営の成功の秘訣と言えるかもしれない。