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【特集】

ホールディングカンパニー

事業承継を機に「ホールディングカンパニー」(持ち株会社)を設立し、グループ経営に移行する中堅・中小企業が増加している。持ち株会社は「独占禁止法」の改正で解禁されたが、従来は大手企業を中心に業界再編ツールとして運用されてきた。この古くて新しい「ホールディング経営体制」の導入企業事例を通じ、経営戦略上のメリットを浮き彫りにする。
2019.06.28

総合力を生かした地域密着型の営業で
九州一の “電材卸のコンビニ”へ
カンサイホールディングス


2019年7月号

この5年間でグループ会社11社の体制を整え、長年培った信頼をベースに新規事業を拡大中のカンサイホールディングス。九州ナンバーワンの電気設備資材商社から、住環境の総合コンサルティング企業へと飛躍を遂げる同社が掲げる、“強み=総合力”とは一体何か。

 

小さな会社が集い、大きな価値を生み出す

1954年、「関西電業株式会社」として、九州・福岡の地に産声を上げたカンサイホールディングス。父である忍田楢蔵氏の後を継ぎ、代表取締役社長に就任(1995年)した忍田勉氏は根っからの博多っ子だ。2002年にCI(コーポレート・アイデンティティー)を行った際、関西出身の創業者である父の足跡を残したいとの思いから、社名をカタカナで「カンサイ」とした。

現在、グループ会社の中核を担っているのが、九州トップクラスのシェアを誇り、九州管内に28の事業所を持つ電設資材商社・カンサイである。

「関西電業という社名だと電気に特化した企業だと思われる。私は入社当時から、電気の他、建物や住まいに関する総合的なサービスをワンストップで手掛けられる、住環境の総合商社となるのがベストだという考えを持っていました」と勉氏は当時を振り返る。

2013年、創業60周年を機にホールディングス化。傘下には同業、住設環境、空調・省エネ、住宅リフォームなどさまざまな会社が集い、ワンストップソリューションを可能にしている。グループ会社はこの5年間で6社から11社へと、ハイスピードで増加した。しかし、意外にもカンサイ側からグループの傘下に入るよう持ち掛けることは、ほぼないそうだ。

「経営が傾きかけているので助けてほしい」というメーカーなどを通じた申し出が多く、中にはM&A によるものもあるが、相手側からのアプローチがほとんどだという。

「結果、各社が培った専門のノウハウを融合させることで、総合力を高められれば。私はご依頼いただいたお話を吟味して選択しているだけです」(勉氏)

人材育成は現場に任せきり、良い意味で放任主義

傘下へ加入する条件は「経営は今までのプロパーの人間に任せること」と「親会社から社長を送り込まないこと」の2点。各社の規模は小さく、社員数は数名から20名、年商10億円前後の企業がほとんどだ。勉氏は現場に全てを任せ、一切、口を出さないという。

「各社、規模もルールも違う。そんなところに親会社から人がやって来て、あれこれ言っても反発が出てきますよ。溶け合わないところに時間をかけても無駄。一緒に育った仲間が社長になって、それを社員みんなで支えていった方が早いでしょう」(勉氏)

月に1回、社長会議を行い、決算報告にて数字を見て経営指南を行うほかは、勉氏は積極的に動かない。傘下の会社が親会社にお伺いを立てることもなく、賞与など給与体系も各社で異なり、独立採算制をとっている。よって一つの会社が赤字になったからと言って、別会社がカバーする必要はない。

資金繰りはカンサイホールディングスが行い、グループ会社に貸し付け、年間の経常利益の10%を上納するという方式をとっている。仕入れを一括で行うことで金額が大幅に下がり、最初赤字だったグループ会社もどんどん黒字に転換していった。

「会社をつぶすわけにはいかないから、時には各社のトップにヒントは与えますよ。でもテコ入れで人を送り込むことはしません。内部の人間の意識が変わらないと決して会社は変わらないし、存続できませんから」と勉氏は涼しげに語る。

あくまでも各グループ会社の社員に自立心を芽生えさせ、自発性を促す。良い意味で放任主義の体制をとっており、それが功を奏していると言えよう。

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