事業・組織・財務のバランスをとる経営システム

 

 

 

ヤマチユナイテッド：「THE 100 VISION」達成のグループ経営手法

 

 

 

１．会社概要

・山地氏が28歳のとき、札幌で社員30名の事業を承継（現在設立65期目）。1996年ホールディング経営スタート。連邦経営に進化する。

 

・累計120以上の新規事業を起業、現在50事業を運営。起業、リストラ、大口不良債権、社員クーデターなどを経験。全員経営、ホールディング経営、多角化、理念整備により数々の環境変化を切り抜けてきた。

 

２．理念・ビジョンがグループ経営成功の要

・理想的な会社とは「売り上げ、利益、内容において成長し続ける」「十分な収益と、強い財務内容」「ブランド力があり自分、社員、家族が誇りを持つ」「社員がやりがい、生きがいを感じ輝いている」など。実現する方法は、「事業を多角化し、ホールディング会社中心に連邦グループ経営を行う。連邦本部をつくり、理念で会社をコントロールする」「社員参加型のシステム経営を行う」の２つ。

 

・「理念経営」で一貫性を持たせるためには、①グループ全体の理念をつくり浸透させる、②各事業・子会社ごとにミッション・ビジョンを作成する（グループ理念との一貫性）ことが必要。
→全社員が会社を代表するような判断と自律的行動をするには、理念の整理・浸透が大事

 

・理念経営による業績アップ事例として、グループ会社のジョンソンホームズの取り組みがある。リーマン・ショック時、経営不振で赤字に陥ったが、企業理念を整備したところ会社が生まれ変わり、業績が向上。今では札幌トップのハウスメーカーに成長。

 

３．グループ経営成功のための「システム経営」

①社長、幹部中心のトップダウンとボトムアップのミックス経営、②システム経営は仕組みにより合理的、自主的に経営される、③全社員が経営感覚を持ち、経営に一部参加する仕組み、④自主計画→自主管理→自主評価→自主分配、⑤採用に全社で取り組むため、良い人材が入社する、⑥幹部人材が急激に育つ仕組みと社員教育、⑦社長は重要決裁と情報収集のみ→新規事業開発や自己実現、自由な時間をつくる

 

４．人材の宝庫になった「採用と教育手法」

新卒採用成功企業になるために、①積極的に打って出る攻めの新卒採用、②学生目線の会社を研究し近づける、③楽しく、風通しのよい社風にする、④ブランディングしワクワクするビジョンを伝える、⑤多角化を企業の魅力にする→職種別採用、などを実施
→採用ファースト戦略で就職人気企業に

 

社長育成・幹部養成のために、①責任あるポストが多いと幹部が育つ、②幹部は経営会議で育つ、③新人教育と幹部教育のサンドイッチ作戦（中堅社員が自然に育つ）、④新人は社長自ら関わる、⑤理念やビジョンと一貫性ある目標設定、⑥情報共有の機会、褒められる機会、会議で発言する機会、損益感覚や具体的な数字による管理の機会を与える、⑦成長にフォーカスした個人面談を実施

 

 

セレンディップ・ホールディングス：「経営の近代化」を実現するホールディングス経営

 

 

 

１．会社概要

・製造業に特化した事業投資会社として、「事業承継」と「地方創生」を積極的に推進。具体的には事業承継プラットフォーム構築、中小企業の経営近代化、M&Aによる業界再編を手掛ける。パーパスは「100年企業の創造　日本の中堅・中小製造業に経営革新をもたらし、中小企業の未来を創る」。

 

・経営者の高齢化、事業承継という社会課題を起点に事業を構想し、ビジネスモデルを確立させ、2021年6月東証マザーズに上場。

 

２．M&Aにおけるリアリティ

・企業成長には、①オーガニックグロース（自助努力による成長）、②レバレッジグロース（外部資源活用による成長）の2種がある。②にはIPO、M&Aなどの手段がある。

 

・日本の中小企業はM＆Aへのマイナスイメージが強く、心理的阻害要因になっている。欧米では経営と所有の分離が一般的だが日本は分離されていない。M&Aにまつわるトラブルとして、業績、新経営体制と成長戦略、取引先や従業員の理解、創業の精神・企業文化、準備不足、などがある。

 

・M&Aにおけるリスクとして、①十分なデューデリジェンス※ができていない（グループ全体での明確な成長戦略が描けていない）、②のれんの減損リスク、③資金調達・M&Aファイナンス、④ガバナンス・コンプライアンス・法務問題、⑤偶発債務・追加投資の必要性、⑥チェンジオブコントロール（有能な人材の離反、顧客・取引先の離反）などがある。

 

※M&Aのための買収価格を決定する際、買収者が買収対象企業の財務などに関する情報を入手し、その情報が真実かどうかを調査すること

 

３．プラットフォーム型ホールディングスの構築方法

・ホールディング経営は異なる複数の事業体を経営していく上で、最も合理的な経営手法だが、運営の難易度は高い。

 

・導入ステップは、①異なる業界慣習、異なる歴史、異なる企業文化・価値観を1つの目標や考えでまとめる、②ホールディング会社と事業会社の役割の違いを明確化する、③共通プロセスで組織を共有化する、④標準化と独自化、となる。

 

・セレンディップの「モノづくり事業承継プラットフォーム」は、事業承継に必要な全てのソリューションをワンストップで提供する。特に製造業のバックオフィスは最も業務革新が進んでいないため、新たに買収した企業に対し、業務支援サービスを提供。標準化したオペレーションにより、高い品質と生産性を実現する。

 

４．買収した企業の統合

・M&Aアプローチは、①デューデリジェンス、②統合プラン、③PMI（M&A後の統合プロセス）、④シナジーの実現、の順となる。攻めのPMIとして、キャッシュフローの最大化を行う（売り上げの拡大、オペレーションコスト低減、運転資本の提言、設備投資の回収）。守りのPMIとして、リスク最小化を行う（コア社員のつなぎ止め、GRC※の構築、内部統制の導入、事業計画の蓋然性）。

 

※ガバナンス、リスク管理、コンプライアンス

 

・M&Aの一番の難所は、従業員の抵抗（人は変化を恐れるのではなく、喪失感を怖がる）。人間関係、自分の領域、ストラクチャー、将来、意義、コントロールなどが喪失しないと示すことが大切。