部門経営とは、トップの基本路線に沿って、組織力（チーム力）を発揮して部門業績を上げきることです。

 

部門経営実践のために、①トップの基本路線の理解と推進、②組織（チーム）を動かすリーダーシップと部下育成、③業績をあげる結果責任を果たしきることが必須となります。

 

部門経営者（幹部候補生）のなすべき管理の基本は、①トップ方針、自分への期待を理解する（トップ、上司への報・連・相・打、補佐責任）、②部門方針を明確にする（部下のやる気を高める）、③計画をたてる、細分化する（タイムリーなチェック、修正。業績責任）、④組織をつくる、役割分担を明確にする（人物の評価と組み合わせ）、⑤意見を調整する、部門の壁を除く（正しい判断、部下育成責任）、⑥業務の統制（業務の改善・標準化、付加価値創造責任）、の6つです。

 

部門経営者は、トップからは信任され、同僚からは信愛され（良きライバル）、部下からは信頼されることが要件です。トップに謙虚に掌握される姿勢が補佐道の基本であり、報・連・相・打がその要となります。

 

部下からの信頼は、トップ方針を熟知した揺るぎない指導理念と人間的魅力、実績を上げきる判断力、実行力から生まれます。一方、同僚には、ともに戦う同志として競い合うパートナーシップが必要です。

 

 

 

部門経営を通じ、業績を上げるための基本ノウハウとして、「知・選・行」があります。

 

第1ステップとして「知る」、つまり、問題の本質をつかむ現状認識が求められます。そもそも、企業には成長段階に応じた“壁”があります。その壁を破らなければ、成長・発展できません。経営体質の総点検を行い、成長・発展を阻害する問題の本質を探ることが「現状認識」です。

 

現状認識とは「事実をあるがままにつかむ」調査から出発し、徹底的にかみ砕き、分析して、一言で集約することです。

 

第2ステップとして「選ぶ」、つまり、意思決定のための価値判断基準の体系化が必要です。企業の業績は日常活動の積み重ねであり、日常活動の「判断基準」が曖昧だと成果は出ません。迷いなく行動に移すための「価値判断基準の体系化」が必要です。

 

すなわち、「考え方・行動」「目標数値」の基準をつくり、さらには目標必達の「経営羅針盤＝ディシジョンボード」として型決めすることです。

 

第3ステップとして「行動する」、つまり、ねらいを絞って一点突破・全面推進する突破口づくりが求められます。

 

企業体質改善は、「実行継続の仕組みをいかにつくるか」にかかっています。すなわち、実行の壁をどう破るかです。

 

突破口づくりとは一点突破、つまり、業績決定ポイントに「ねらい」を定め、これに「重点集中すること」。行動計画を立て、要になるプロセスを型決めし「反復徹底」を図るステップです。

 

「現状認識＝知る」「価値判断基準の体系化＝選ぶ」「突破口づくり＝行動する」のステップこそが、問題の核心をつき、企業変革の流れをつくる経営ノウハウの基本体系です。