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事業承継 EXIT PLAN

親族内承継のほか、ホールディング経営、IPO(株式上場)、MBO(役員陣による株式買取)、M&A(株式売却/事業譲渡)といったスタイルで第三者へ承継し、自社の企業価値を次代につなぐ企業が増えている。持続的に成長する「出口戦略」としての事業承継メソッドを提言する。
コラム2022.01.05

ホールディング経営による事業承継:中須 悟

 

 

 

大きな枠組みの中で承継を検討する

 

事業承継には、経営者の世代交代に加え、組織体制の承継、資本(自社株)の承継など多様な側面がある。事業承継の主な目的は、企業の成長とともに複雑化していく経営体制を発展させ、長期的な存立基盤を築くことである。

 

「複雑化」とは、経営におけるさまざまな矛盾が錯綜する状態を指す。株価対策のための事業承継など、多様な側面の1つだけを切り取って承継対策を進めると、他の面で大きな経営リスクが発生することもある。

 

複雑化する承継をマネジメントするためには、大きな枠組みの中でさまざまな矛盾のバランスを取りながら、全ての要素を発展に導くスタンスが求められる。その大きな枠組みこそが、「ホールディング経営体制の構築」である。

 

本稿では、ホールディング経営における3つの“両立”を通じて、長期的な存立基盤を構築するための事業承継の手法を紹介する。

 

 

親族内承継と親族外承継の両立

 

世代交代を控えた経営者は、必ず「企業を親族内で承継すべきか、親族外に承継すべきか」という分岐点に立たされる。日本には、古来より「家を継ぐ」という独自の文化があり、企業経営も家を継ぐ過程で継承されてきたという歴史がある。いわゆる「ファミリービジネス」であるが、その文化こそが日本に長寿企業が多く存在する所以と言われている。

 

一方、近年では親族外承継が親族内承継を上回る傾向が顕著だ。経営者には卓越したマネジメントスキルが求められるため、承継者を親族だけに限定せず、優秀な幹部社員や外部のキャリア人材まで広げるという発想である。特に、社員から経営者を生み出す体制の構築は、中堅・若手社員のモチベーションにも良い影響を及ぼす。

 

親族内承継か、親族外承継かという選択に唯一の正解はない。また、必ずしもどちらかを選ばなければならないという決まりもない。それぞれにメリット・デメリットがあるが、双方のメリットを追求する「所有と経営の分離」という選択肢もある。それを実現するのが、ホールディング経営にほかならない。

 

ホールディングカンパニー(以降、HDC)を創業家が引き継ぎ、長期的な存立基盤を確立しながら、実際の経営はグループ事業会社に優秀な幹部社員を配属し、任せていくという方法である。

 

企業成長に伴って事業を多角化する企業も少なくない。その場合、事業ごとに会社を分割して、複数の親族外経営者にそれぞれの経営を任せる体制を整えることができれば、事業も社内も再活性化し、企業の持続的成長の基盤となる。

 

 

 

権限委譲とコーポレート機能強化の両立

 

複数の事業会社を親族外経営者に任せる体制を築いても、正しく権限を委譲しなければ本来の目的は達成されない。ホールディング経営の組織的な目的は、「適切な権限委譲により意思決定スピードを高めること」である。ここが不十分だと確認の階層が増えてしまい、かえって意思決定スピードの鈍化を招く。経営環境の不確実性が高まる今の経済環境において、事業会社は変化に柔軟に対応できるようにしておかなければならず、そのために事業会社一社一社を自立させておく必要がある。

 

一方、事業会社の自立が原因でグループ組織がバラバラになるような事態は避けなければならない。大きなビジョンに向かって事業会社が相互にシナジーを発揮させることもホールディング経営の目的の1つであり、そのためにグループ本社機能も強化しておくことが重要だ。

 

これまで、日本の中堅・中小企業の経営は現場主体のイメージが強く、人的リソースを本社機能に重点配分していなかった。現場主体の経営は、経営環境が上昇基調のときは最大限に力を発揮できるが、下降基調になると向かうべき方向が定まらず弱さが露呈する。今後は、本社の戦略(コーポレート)機能にも優秀な人材を重点配分し、グループとして進むべき方向性を定めていく必要がある。

 

HDCに戦略機能を配置し、事業会社は権限委譲により自立性を高める。双方のメリットをバランスよく発揮させ、グループとして進化していくのだ。

 

 

企業成長と株価対策の両立

 

非上場のオーナー企業にとって、事業承継の中で避けられない重要課題が「自社株の承継」であろう。日本の税制、特に相続税・贈与税では、企業価値が高まるほど株価は上昇し、税負担が多大になりオーナー経営者を苦しめる構図になっている。この状況は、「3代で財産がなくなる」と表現されることもある。

 

事業承継の目的は企業の長期的存続にあるが、ホールディング経営においては、企業成長と株価対策を両立させる効果もあり、副次的な目的として検討に値すると言える。

 

しかし、ここで留意しなければならないのは、株価対策はホールディング経営に取り組む主目的にはなり得ないということである。世の中には、相続税対策としてホールディング経営に取り組むケースが多く見受けられるが、あくまで「経営体制としてあるべき姿を構築した上で、結果として税務的なメリットも享受される場合もある」ぐらいの認識でとどめていただきたい。このテーマに関しては、自社の顧問税理士の判断を仰ぎながら進めていく必要があることも言うまでもないだろう。

 

事業承継は、経営者が一生に一度は経験する重要な経営課題だ。長期的かつ大局的・総合的な目線で自社を捉え、複数の対立する要素がバランスよく両立するように経営をデザインすることが重要である。

 

ホールディング経営コンサルティング

「TCB(チームコンサルティングブランド)」とは、専門分野のスペシャリストからなる顧客最適のチームを編成し、迅速かつ的確な解決策の提案を可能とする、タナベ経営独自のコンサルティングメニューです。

 

 

Profile
中須 悟Satoru Nakasu
タナベ経営 ファンクションコンサルティング九州本部 副本部長/「経営者をリードする」ことをモットーに、経営環境が構造転換する中、企業の収益構造や組織体制を全社最適の見地から戦略的に改革するコンサルティングでの実績多数。また事業承継、ホールディング経営推進のスペシャリストとして、全国で幅広く活躍中。CFP®認定者。
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