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【特集】

「戦略人事」へのアプローチ

多様な働き方を実現しつつ成果を出せるか。コロナ禍をきっかけに、この命題が企業の存続を左右する経営課題となった。未来を創る人材を確保・育成する「戦略人事」とは。
コラム2021.10.29

経営機能としての人事PMI
小林 宏輝


2021年11月号

 

 

 

 

M&Aにおける人事PMIの重要性

 

近年M&Aが活性化している。特に2017年以降、M&A件数は急増し、2019年には4000件を超えた。新型コロナウイルス感染拡大に伴って2020年は3730件と減少したものの、アフターコロナにおいては、事業拡大や事業成長の加速化を目的としたM&Aがさらに増えていくと予測されている。

 

また、M&Aの在り方にも変化がみられる。近年は特に、買い手が売り手の企業を買い取って支配する「企業買収」ではなく、企業同士の事業シナジーを高めたり、互いの弱みを補完したりする目的の「友好的M&A」が少なくない。

 

友好的M&Aを成功させるために重要なのがPMI(Post Merger Integration)である。これは買収に伴う事業・組織・機能の統合を意味しており、中でも組織・人事の領域においては、両社の企業文化や経営スタイル・マネジメントスタイルの違いを踏まえ、慎重に行うべきテーマである。

 

支配型M&Aの場合、買い手側の論理が強調され、M&Aが進められることが多い。一方、友好的M&Aの場合、その目的に沿い、両社は何が譲れないのか、何を統合していくのかを十分に議論し、慎重に進めていく必要がある。

 

 

人事PMIを推進する経営機能

 

人事PMI実施に当たっては、推進を担う経営機能が自社にあることが前提となる。グループ経営企業ではグループ本社、事業会社(単独)の場合は経営企画部などの社長直轄組織がこの機能を担うケースが多い(本稿ではグループ経営を想定)。

 

M&Aを中期経営計画に掲げ、推進体制を整備しているにもかかわらず、実践に至らない企業は多い。要因として、M&Aの実践ノウハウ不足や、理想とする案件に出合えていないことに加え、そもそもM&A戦略が十分に構築されていない場合も多い。中には、M&Aの必須条件(業種・業態・規模・従業員数・保有サプライチェーンなど)でさえ整理されていないケースもある。こうした「計画なきM&A」の成功は考えにくい。

 

グループ本社には、事業戦略と連動したM&A戦略の設計から実務、その後のモニタリングやマネジメントまでの一貫した仕組みと、それを推進する機能が求められる。M&Aを本格的に進めるには、まずこれらの機能の強化から始めたい。

 

 

※レコフデータ「グラフで見るM&A動向」(MARR Online)

 

 

 

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