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コラム2019.09.30

企業競争力の強化を図る 「管理職の働き方改革」
川島 克也

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2019年10月号


「管理職になりたくない」社員が6割以上

管理職ではない社員の61.1%が「管理職に昇進したくない」との調査結果がある(厚生労働省「平成30年版労働経済の分析」)。昇進したくない理由は、「責任が重くなる」(71.3%)が最多。次いで、「業務量が増え、長時間労働になる」(65.8%)、「現在の職務内容で働き続けたい」「部下を管理・指導できる自信がない」(共に57.7%)、「賃金が上がるが、職責に見合った金額が払われない」(34.1%)が続く。(【図表】参照)

【図表】 管理職への昇進を望まない理由

※【図表】 管理職への昇進を望まない理由出典:厚生労働省「平成30年版 労働経済の分析」

※出典:厚生労働省「平成30年版 労働経済の分析」

昭和時代のサラリーマンは、「管理職に昇進して、より高い報酬を得たい」という価値観が強く、企業側もそれを前提とした人事諸制度を整備することで、社員のモチベーションを喚起してきた。しかし現在は、管理職を「責任・労働時間に見合った報酬が得られない仕事」と見る社員が増え、相対的に管理職の魅力が落ちているのが実情である。

確かに、社員の就業意識は多様化している。また、全ての社員が管理職に昇進できないのも事実である。それに対して、「自分のやりたい仕事、適性に合った仕事で活躍したい」という社員を生かすための制度・仕組みづくりは、企業にとって生産性向上のためにも重要な課題だ。

しかしながら、「責任のある仕事を任されて苦労するよりは、今の仕事を続けて、それなりの報酬をもらえれば満足」と考える社員が増えるのは、組織活性上マイナスである。

「社員総活躍」に関する誤解

現在、社員の価値観の多様化に対応するため、人事制度の複線化を進める企業が多い。例えば、市場価値の高い優れたスキルを有して、個人のパフォーマンスで組織に貢献できる社員に管理職者相当(もしくはそれ以上)の処遇を与える「専門職コース」や、地域・職務を限定して組織に貢献したい社員を処遇できる「限定コース」などは、複線化人事制度の代表例と言えよう。

人事の複線化は間違いなく組織活性化上、必要なテーマである。前述の通り、「組織編制上、管理職者になることができない社員」「役割・職務を限定した方が能力を発揮できる社員」「育児・出産などライフステージの変化に伴い、仕事のボリュームを落とさざるを得ない社員」に活躍してもらうため、必ず取り組まなければならない。

しかしながら、複線化に目が向き過ぎて、管理職の魅力向上への取り組みが十分ではない企業も多い。事実、「働き方改革」を進めるに当たり、非管理職者の時間外労働の削減が進んだ半面、そのしわ寄せとして、管理職者の時間外労働が増えるケースも少なくない。非管理職者の仕事を管理職者が担うことで、非管理職者の時間外労働を削減しているのだ。

また、非管理職者には時間外労働手当が支給されるのに対し、管理職者には時間外労働手当が十分に支払われないため、非管理職の賃金が管理職よりも高くなる逆転現象は、ほとんどの企業で発生していると思われる。

業種・業態によって差はあるが、企業戦略は「組織・チーム単位で遂行される」のが原則であり、その原動力となるのは、紛れもなく「管理職・リーダー」である。モチベーションの低い管理職、長時間労働で疲弊したリーダーに率いられた組織。また、そうしたリーダーに魅力を感じていない部下が集まった組織で、戦略目標を達成できる可能性は低い。

そうした意味でも、管理職者の魅力向上とモチベーションアップは、企業の戦略推進上の重要課題と言える。

管理職に昇進できない(したくない)社員に活躍機会を与えることは必要だが、管理職の魅力を高め、管理職を目指そうという社員を増やさなければ、組織活力は向上しないのである。

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