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コンサルタント レビュー

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2019.04.26

若手人材の定着と成長のポイント
盛田 恵介

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2019年5月号


 
若手が残らない、育たないという課題
 
この時期、多くの企業では、4月入社の新入社員導入研修に取り組みつつ、同時に来期に向けた採用活動へ着々と準備を進めている頃である。人材獲得競争が激化している中、無事に新入社員を迎え入れて安堵する経営者も多いだろう。
 
しかし、注意していただきたいのは、採用した若手社員の面倒をしっかりと見て、定着・活躍させていくことである。
 
厚生労働省の「雇用動向調査」(2017年)によると、20~24歳の離職率は男性が25.8%、女性が27.3%と、19歳以下に続き高い数値を示している。よく「新人は3カ月か、3年で辞める」と都市伝説のようにいわれるが、あながち間違いではない。その原因は人間関係や仕事内容、賃金への不満などさまざまである。
 
苦労して採用した若手社員が定着し、活躍してもらうために何か手を打っているだろうか。私はここ数年、さまざまな業種・業態でアカデミー(社内大学校)の設立支援コンサルティングを手掛けており、特に若手人材の早期育成・定着に携わっている。本稿では、その経験の中で得た育成のポイントを紹介していきたい。
 
若手人材の成長を促進させる4つの要点
 
(1) キャリアビジョンを明確にせよ
 
人事制度の再構築や採用強化を行う上で、自社の理念・ビジョン・方針を実現する「求める人材像」(人材ビジョン)をあらためて明確にする企業が多く見受けられる。だが、抽象的かつ期限・職種に関係なく設定されているため、3年後、5年後、10 年後に理念やビジョンがどのような姿になっているのか、具体的に落とし込まれていない。従って、社員は何を目指して頑張ればよいのかがよく分かっていない。
 
アカデミーの設立支援コンサルティングでは、人材育成の最も根幹部分である「年次ごとに求める人材像(人材ビジョン)」を示すことにこだわっている。ある建設会社では、「技術職は3年目で現場代理人になる」という人材像を示し、さらに具体的なイメージを持ってもらうため、どれくらいの物件を担当できるようになるのか、案件名・物件の規模(金額)まで明示化している。

 
定性面・定量面の双方を押さえることが、キャリアビジョンを描く上で重要なポイントである。
 
(2) 部門・拠点・先輩任せから脱却せよ
 
ある製造会社に、人材育成についてヒアリングを行ったところ、教育制度の体系図を見ながら「階層別に新人から幹部クラスに至るまで、満遍なく教育を実施しています」と説明を受けた。
 
そこで私は、「階層に応じて必要な知識・スキルを高めることはよいが、実際に各事業部・職種で必要とされる知識・スキルを高める仕組みがあるか」を尋ねたところ、「現場に任せています」との回答であった。
 
教育制度の体系図を見ても、「OJT」と記されているだけである。何を教えているのかと聞いても、具体的な回答は得られなかった。さらに、「教えている人は優秀な人材ですか」と問うてみたが、「現場の先輩社員が教えている」と言うだけであった。
 
ある卸売会社に至っては、新入社員が営業の進め方を会社から教わることはなく、先輩社員と同行して学ばせるのだという。結果として、一人前になるまで多くの時間を要している問題点が明確になった会社もある。
 
このように人任せで育成していくと、成長させるために時間を要し、かつ指導をする先輩の知識・スキルに多くが委ねられることから、若手社員の成長にばらつきが出てしまうという問題があった。
 
従って、部門・職種ごとに必要とされる知識・スキルにおいても、教えるべき人が教えるという仕組みの構築が必要であると言える。
 
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