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コンサルタント レビュー

タナベコンサルティンググループの経営コンサルタントが、各専門分野の経営テーマに沿った戦略や施策を提言します。
2019.04.26

決断を行うのは、経営者である
稲岡 真一

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2019年5月号


 
会社の方向を決める経営者の決断
 
私たちコンサルタントの仕事は、判断を売ることであるといわれている。従って、経営者と多岐にわたる課題をディスカッションし、その時点でそれぞれの会社にとって最適な経営判断を行っている。
 
しかし、最終的に右に行くか左に行くかの「決断」を行うのは、経営者自身だ。コンサルタントが右だと判断しても、経営者が左と決断すれば、会社としては、左にかじを取ることになる。その決断が会社を良くもするし、悪くもする。それだけの責任を経営者は負っているわけである。
 
経営者の判断は非常に重要であるとともに、そこが経営者の面白いところでもあると私は感じる。
 
決断しない社長
 
製造業A社は、短納期対応を強みにものづくりを行い、顧客の信頼を得ることで増収増益、高収益を上げていた。装置産業に属するA社は、設備に一定のキャパシティーがあり、その中で短納期対応を行おうとすると、人海戦術的な要素が強まってしまう。しかし、社員が朝早くから夜遅くまで頑張って働くことで、短納期対応と高収益を維持していくことが可能であった。
 
ただ私は、人海戦術で短納期対応を行い、収益を上げる収益モデルはいつか行き詰まる時が来ると思い、社長を除く役員メンバーとは毎月、ディスカッションを行い、次のビジネスモデルの検討を行っていた(社長はこれまでの成功体験が強く、現状のビジネスモデルで当面は成長していけると考えており、私たちとのディスカッションには懐疑的であった)。
 
その後、メイン取引先や新規顧客からの受注が増加。さらに受注の時期が集中したため、製造キャパシティー以上の受注を取り、納期までの期間がこれまでの1.5倍~2倍になる事態となった。その結果、受注しても顧客の要望する納期に対応できないケースや、納期の対応ができないために仕事を断るケースが発生してしまった。
 
それ以降、短納期が強みであったA社はその強みを自ら失い、主要取引先からの信頼も失ってしまった。その代償は大きく、売上高は毎月10%ダウンとなり、新規の受注件数が大幅に減少する局面に陥ってしまった。納期対応できなくなった理由は、大きく次の3つであった。
 
〈納期対応できなくなった理由〉
 
① これまで製造現場の残業で納期に対応していたが、社員から不平・不満が噴出し、これまでのように残業で対応することができなくなった。
 
② 残業が発生する際、何時間かかるのかが分からないため社員のモチベーションが上がらず、生産性が落ちた。
 
③ 社員は、「これだけ残業している(=会社は忙しい)のだから、会社は儲もうかっているはずだ。仕事を断っても問題ない」と考えていた。また、仕事をしたところで給料は上がらないという不満もあった。
 
実は、これらは以前から潜在化していた課題であり、私をはじめ、役員メンバーも解決策を検討していたが、このタイミングで顕在化したのであった。
 
これらを解決すべく、社長を含む役員5名と月2回の打ち合わせを行い、対策を検討した。前述した根本的なビジネスモデルを変更するということも視野に入れながらではあったが、まずは売上高が毎月10%ずつ落ちている現実を止めるため、今後の方向性と対策の検討に注力した。
 

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